欢迎进入战略绩效管理的世界!在这个专栏的开始，我想引用在过去100年中最具影响力的管理大师彼得·德鲁克先生的一句话:“管理方法总是日新月异，总是有人不断探索、不断超越”。

20世纪90年代开始,平衡计分卡作为一个不可阻挡的管理工具开始风靡全球。但是与众多管理工具的成长历程一样,其在传播过程中却遭受了众多的质疑与批判,这些质疑与批判大部分来自于管理实践而非象牙塔的理论研究。在中国,平衡计分卡一直也是管理咨询界与企业界极具争议性的管理工具之一。平衡计分卡是否适合中国企业?它与传统的战略分析工具如PESTEL、SWOT分析、波特五力模型、GE矩阵、BCG矩阵到底是什么关系?它真的是一个比战略KPI、目标管理更加先进、全面的管理工具吗?它们本身是水火不容，还是可以相互融合?如何根据中国复杂的文化背景来选择最适合我们自己战略执行的方法?本专栏将与你共同探讨如何以战略绩效为主线，推动中国企业战略执行的管理变革。

一 不要被维度蒙蔽了双眼

被《哈佛商业评论》评价为20世纪最杰出管理工具之一的平衡计分卡曾经遭受广泛质疑：平衡计分卡的四个维度并不能适合所有组织,甚至不适合所有营利性企业。

平衡计分卡强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和衡量企业各个层次的绩效水平,随着平衡计分卡在企业中运用,罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿继续开发出战略地图的四个维度的模板,从而促使平衡计分卡由原来突破财务指标评价局限性的工具,演变为战略管理工具。

然而无论是绩效评价,还是管理公司战略,仅仅四个维度够吗?

要回答这个问题我们首先来看看平衡计分卡四个维度的“真实面目”。

1.平衡计分卡四个维度的“真实面目”

在20世纪平衡计分卡得到推广之前,欧美国家的所有企业都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。然而随着企业全球化竞争步伐加快,越来越多的企业高级经理们认识到:即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点,很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑,他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。

1990年开始,哈佛商学院教授罗伯特·S.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P.诺顿,在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法,近17年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。卡普兰和诺顿的平衡计分卡模板最初是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。这四个维度的解释是:

?财务维度

从财务角度来看:我们怎样满足股东、满足投资者?实现股东价值的最大化?由此产生的第一类指标即财务类绩效指标,它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。

?顾客维度

为了满足股东、满足投资者,使他们获得令人鼓舞的回报,我们必须关注于我们的利益相关者——顾客,关注于我们的市场表现。因为,向顾客提供产品和服务,满足顾客需要,企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务,企业就必须在这些方面下工夫,提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

?内部运营维度

为了满足顾客,获得令人鼓舞的市场价值,从内部运营角度思考:我们应具有什么样的优势?我们必须擅长什么?一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能,在某些方面拥有竞争优势,它才能立足。把企业必须做好的方面找出来,督促这些方面越做越好,企业就能练出过硬本领。

?学习发展维度

为了提升我们内部运营的效率,满足顾客,持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长,由此,围绕组织学习与创新能力提升,其意义在于衡量相关岗位在追求运营效益的同时,是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。

平衡计分卡还认为:财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的,由此而开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。

平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注,并在实践中逐步演化为描述、管理的战略工具。从历史发展来看,平衡计分卡体系经历了三个阶段的发展:

平衡计分卡;平衡计分卡+战略地图；平衡计分卡+战略地图+战略中心组织。

《哈佛商业评论》将其评价为75年以来最伟大的管理工具之一;据称全球 500强的企业中,已经有90%以上的企业因为使用平衡计分卡而获得企业“突破式的变革收益”,同时一些非营利性的组织也声称使用了平衡计分卡而获得收益。

然而在平衡计分卡获得全球辉煌成就的同时,却有人因其最初提出的四个维度而对平衡计分卡提出了质疑,尽管这种质疑有失偏颇但却形成了一定影响。他们指出,所谓四个维度真实面目是:无论对平衡计分卡推崇的组织与个人如何试图解释、变换平衡计分卡维度的作用和内涵,四个维度实际上是在关注股东、客户、员工三个与企业密切相关的利益相关者的需求:

?财务维度关注股东的需求;

?客户维度关注企业客户的需求;

?学习成长维度关注企业内部员工的需求。

2.听听对平衡计分卡质疑的声音

揭示平衡计分卡四个维度“真实面目”的研究者们进一步对平衡计分卡提出质疑:四个维度,够吗?这种对平衡计分卡维度质疑的声音来自于利益相关者理论推崇者。我们首先有必要了解管理学发展史上关于企业目标研究的两个学派:新古典产权学派和利益相关者学派。

新古典产权学派认为企业目标是追求财务业绩,强调股东价值最大化理论——企业的目标就是要实现股东的价值,满足股东的投资期望,确保股东投资收益的最大化;与新古典产权学派对应的是利益相关者学派,他们主张企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享,而这些团体和个人可能包括:出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等等,它强调利益相关者价值最大化,近年来所谓客户价值最大化、员工价值最大化等观点都属于利益相关者学派的一个延伸。

利益相关者的推崇者认为:“对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是:考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的目标时,应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关者的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织业绩,他们对公司的发展有着十分强大的影响力”。

利益相关者理论的推崇者质疑平衡计分卡的理由是:“无论现在还是将来,对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业仅仅关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件,因为处于不同行业的企业,在同一行业中的不同企业,甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注利益相关者是不一样的,从来就不存在能够放之四海而皆准的利益相关者标杆,因此计分卡也不应当存在放之四海而皆准的所谓“四个维度模板”,四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业的战略”。

为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性,利益相关者推崇者们还列举了案例:被号称应用平衡计分卡经典案例的公司——可口可乐公司,在1999年几乎与其主要的利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工——的每一个成员都发生了冲突,被称为“可口可乐恐怖的一年”。

1999年2月由于远东和俄罗斯问题，去年利润由41亿美元下降到 34 亿美元:在2升装瓶装可口可乐每瓶价格提升10个便士的问题上与英国零售商发生了争执。

1999年3月被《财富》杂志提名为美国第二受尊敬的公司。

1999年5月被迫从根本上调整185万美元的对吉百利史威士品牌授权。欧洲执行委员会提出警告，公司将由于没有为授权寻求来自竞争监督者的许可而面临巨额罚款。

1999年6月由于污染问题而被迫收回和销毁在比利时、法国、荷兰和卢森堡的1700万箱可乐，200多名顾客抱怨因此而生病，而可口可乐公司对此事的处理被公众反映为拖延和缺乏同情心，可口可乐公司形象受损，事业部承受了100300万美元的额外成本。

1999年7月由于竞争者抱怨，欧洲执行委员会突袭了可口可乐公司的部分欧洲办事处，调查其使用了不当竞争;可口可乐Am-atil 公司由于违背国家的法律受到澳洲竞争和消费者委员会的调查。

1999年8月意大利竞争机构控告了可口可乐公司滥用垄断地位违反竞争规则。

1999年9月在亚特兰大四个黑人员工因种族歧视问题控诉公司;公司的股票在过去3个月下跌了340亿美元。

1999年10月百事可乐公司在美国对可口可乐公司提出诉讼，抗议其冷饮柜使用权的不公平分销控制。

1999年11月被比利时法院责令停止促销;因为价格问题引起了瓶装商的抗议;法国政府拒绝了可口可乐公司收购佩尔诺里卡尔饮料的要求。

1999年12月可口可乐公司因为市场行为被意大利罚款1600万美元;可口可乐公司主席兼首席执行官道格拉斯·艾维斯特因一系列遗憾事件宣布辞职，具有讽刺意义的是在其宣布辞职后的第二天，公司被《金融时报》提名为世界第三最受尊敬的公司。

2000年1月智利反托拉斯委员会对其在软饮料市场上的主导地位进行调查;可口可乐北欧总经理被解雇;公司利润比去年下降31%;公司在全球范围内宣布削减6000个工作岗位。

2000年2月《财富》从十大最受尊敬的公司名单中划去了可口可乐公司的名字。

上述资料显示,就是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”的国际公司,在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发的灾难。忽视利益相关者的需求使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理的位置以全面追踪企业的战略成功因素,最终导致了其主席兼首席执行官的辞职。

面对一些利益相关者的质疑,一些平衡计分卡的推崇者试图将供应商政府、社区公众的期望纳入到客户维度,但是利益相关者推崇者认为这种解释有牵强附会之嫌;罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》中也阐述过其对突破四个维度的认同:“四个方面足够了吗?平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业,都被证明是有效的。但是这四个方面应当被看成样板，而不是紧身衣,没有数学定理规定这四个方面既是必要的,又是充分的……以一家化工公司为例,该公司想要创立一个全新的计分卡维度,以反映环境方面的考虑。我们提出了疑问:环保虽然重要,但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的总裁和其他高级职员立即反映:我们不同意这个看法……因此,利益相关者的利益,只要对经营单位战略的成功是重要的,就可以被纳入平衡计分卡……”

由此我们不难看出:人们对平衡计分卡的质疑,从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者的利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉紧身衣的平衡计分卡体系不再局限于所谓的:“四个维度,四个平衡”。

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二 平衡计分卡与其他战略绩效管理理论的交锋

利益相关者理论对平衡计分卡四个“维度”的质疑只是战略绩效理论交锋的一个缩影,而事实上 EVA 理论、目标管理、战略KPI等管理方法与工具也在不断地与平衡计分卡进行理论的交锋,这些理论交锋有效地推动了全球战略执行科学的不断发展。

1.平衡计分卡与 EVA 理论

EVA是在20 世纪 90 年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法,被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念,并将越来越热”。据称EVA评价体系被可口可乐、西门子等世界 500 强企业采用,并因此而取得了非凡的财务业绩。著名管理大师德鲁克先生曾经对EVA评价体系作出过非常肯定的评价:“……你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。AlfredMarshall早在1896年就说过这句话,我在1954年和1973年也这么说过,感谢上帝现在EVA使得这个理念得以系统化。”

EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。与大多数其他绩效指标的不同之处在于:EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。EVA的假设是:作为一个职业经理,如果你经营的企业所创造的价值不能够抵冲资金成本的话,实际上你没有为股东创造任何价值。

与平衡计分卡的发展相类似,EVA理论经过不断发展已经不仅仅是一种公司绩效评价指标,更重要的它还是一个企业管理的架构,是经理人和员工薪酬的激励机制,是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。

事实上 EVA 遵循的基本原理是股东价值最大化,它导针对股东价值的集中管理。一些EVA文章和专著与平衡计分卡针锋相对:“卡普兰和诺顿的目标是在平衡计分卡中通过多达二十几个与组织战略紧密相关的指标,同时反映过去的和未来的预期的表现,而这恰恰就是我对平衡计分卡的怀疑所在:平衡计分卡为了能使公司的战略有效实施,公司里的每个人必须明确理解他需要做什么,其表现将如何衡量和对他的奖惩将如何与衡量指标挂钩。但是,如同我们在前面的对利益相关方的例子中所看到的，在没有一个整体的目标时,这种决策就无法做出合理的选择……”

EVA的推崇者对平衡计分卡的批判主要理由是:平衡计分卡试图通过二十多个与企业战略相关联的指标来衡量、管理企业的战略,但是这二十多个指标却存在相互矛盾的地方,例如在追求质量美誉度指标时,却和成本控制指标的要求相违背;同时平衡计分卡却没有提出一个能反映企业战略终极目的的指标,那么当没有能准确反映这个终极目的的战略指标时,运用平衡计分卡来管理战略将促使企业无法在矛盾的指标中作出正确的战略决策:例如当追求质量和成本控制发生矛盾的时候企业将无法权衡哪个更重要。在对平衡计分卡进行批判的基础上,EVA的推崇者继续提出运用EVA进行组织绩效进行衡量的观点,他们认为EVA应当是一个企业所要追求的终极战略目标,平衡计分卡上那些互相矛盾的指标都必须让位于经济增加值。

对于EVA的攻击,平衡计分卡似乎没有作出主动的、正面的回答,但是他们却用事实对其作出了回应——EVA与计分的平衡并不是矛盾的:在一些跨国集团公司的平衡计分卡中出现了一个财务指标,那就是EVA。

2.平衡计分卡与目标管理

目标管理法作为一种成熟的绩效管理模式,其创造者是著名管理大师彼得·德鲁克。

目标管理的全球实践已有几十年的历史,被广泛应用于各营利性与非营利性组织。目标管理的基本理论是:为了保证目标的实现,确立目标的程序必须准确、严格;目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来:要弄清绩效与报酬的关系,找出这种关系之间的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度,以及他对下层管理者在人际关系和沟通中的技巧水平;下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成,年度的绩效评价作为最后参数输人预算之中;同时绩效评价需要与回报结合起来。由此我们可以看出目标管理的贡献不仅仅在于目标的确定,还在于它强调了“管理”的概念,从而将绩效管理与绩效考核区别开来。

目标管理出现源自于彼得·德鲁克先生幼年的学习经历,彼得·德鲁克先生1909年出生在维也纳,幼年时转到修道院读书。修道院修女运用目标管理方法对他们的学习进行管理:在每学期开始时确定本学期的学习目标,在日常学习中强调对他们学习的动态指导与反馈,并在每个学期末对学期的学习成绩进行测试、评价,最后还将回报激励与学期的成绩挂钩。德鲁克先生在这段学习经历中因为这种学习的方式而受益,当他步人管理的殿堂后,成功地将目标管理的方法运用到企业管理之中,提出目标管理的方法论。

平衡计分卡与目标管理的理论交锋主要表现为平衡计分卡对目标管理的抨击,一些平衡计分卡的推崇者认为目标管理缺乏战略思维:“目标管理要求企业员工将目标集中于少数几个目标,而战略最重要的几个关键面却没有得到特别体现。”一些平衡计分卡管理咨询公司对目标管理提出了更为激进的批判,他们甚至在一些公开场合宣称:“与平衡计分卡管理工具相比,传统的MBO除了存在与战略联系不紧密问题外,还只注重纵向的分解,没有注重横向的目标协调与统一;同时传统MBO考核一年只做一两次,没有进行动态的绩效管理”。

MBO的推崇者认为这种批判并不能否认MBO在管理学界的伟大贡献,因为任何一个管理工具的诞生都有其特定的时代背景,他们指出:“MBO理论并非是所谓短视的,20世纪80年代中期企业外部环境开始复杂多变，企业管理进入战略管理时期后,各种战略管理的思想被众多企业所青睐。而在此之前很长一段时期,MBO的创始人彼得·德鲁克就一直强调将企业战略与 MBO实现对接的重要性”;MBO的推崇者还认为,MBO的伟大贡献在于将绩效考核与绩效管理区分开来:它的强大管理功能源自于其绩效四个循环步骤,它强调管理者对下级员工的管理应当进行“明确目标、动态指导、期末考核、激励回报”四个绩效管理循环,这也是将考核与管理区分的“一次划时代的管理变革”。

中国的 MBO 推崇者对平衡计分卡也进行过攻击:一些MBO的推崇者认为平衡计分卡操作太过于复杂,不适应于中国企业。在管理咨询的实践中我们经常遇到这样的情形:一些企业的职业经理对平衡计分卡操作的复杂性提出质疑,他们认为自己企业目前的管理水平很低,而平衡计分卡只适应于管理基础比较好的国外企业。需要特别指出的是,持这种观点的不仅仅存在于企业,还有一部分管理咨询公司也会大肆宣扬平衡计分卡操作太复杂,让企业不要去选择平衡计分卡服务,而去选择他们提供的MBO方法。

3.平衡计分卡与战略 KPI考核

平衡计分卡推崇者们也一直不断地对关键业绩指标法进行抨击。

关键业绩指标法又称为战略KPI法,其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩,其“关键”的含义即是指在某一阶段,一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业为例,由于众多的中国企业处于超常增长状态,业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺、流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈,从战略执行的维度来看,解决这些问题便成为部分中国企业战略执行的关键驱动要素。因此设立绩效指标则必须针对这些问题的解决设计管理指标。我们可以看出:和平衡计分卡一样KPI考核要求公司将注意力放在绩效指标与企业战略的挂钩上。

平衡计分卡的一些中国推崇者们指出:“虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性,但是平衡计分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条,它们相互支持、相互依赖,这是传统KPI考核没有去关注的”。但是战略KPI方法的实践者认为:造成对KPI的“因果逻辑关系”产生质疑的根本原因不是其理论原理和操作技巧,而主要是大量的不正确的战略KPI操作实践。很多操作战略KPI的人并不了解战略KPI的操作方法的精髓,把KPI考核的方法变成毫无逻辑的KPI推导过程。战略KPI考核方法中有一个非常有价值的管理工具——KPI价值树模型,它从以前的单一“财务价值树”逐步发展成为“财务与非财务结合价值树”,它实际上就是一个强调“因果逻辑关系”的分析工具,KPI价值树模型的功能详尽地反映价值创造的过程因此不能说战略 KPI不强调“因果逻辑关系”。

从战略KPI对平衡计分卡批判的回应我们不难看出:很多企业不正确地运用了KPI考核,从而导致众多平衡计分卡的推崇者对其操作产生了质疑——一堆杂乱的、毫无因果逻辑关系的KPI如何能反映企业的价值创造过程呢?

在理论交锋的过程中,部分平衡计分卡的推崇者还试图把KPI纳人平衡计分卡,他们是这样说的:“平衡计分卡中有关键业绩指标，所以平衡计分卡包含了KPI,所不同的是平衡计分卡强调因果逻辑关系”………但是战略 KPI实践者认为,对战略KPI的理解不能仅仅将其理解为一个名词,更重要的它是一个操作方法:战略KPI有着其独特的操作流程与操作工具,所以大喊“平衡计分卡包含 KPI”的说法是十分滑稽、可笑的。

有些平衡计分卡的推崇者为了将平衡计分卡与KPI等工具区别开来他们强调平衡计分卡在战略管理功能上的独特性:“从卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》第一篇关于平衡计分卡的文章开始,直到《平衡计分卡》、《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》,战略一词出现的概率是越来越高,尤其是《战略中心组织》的出版,更加表明了平衡计分卡不仅仅是绩效管理的工具,更重要的是战略管理工具,战略地图是一个描述战略的工具——这是平衡计分卡与KPI考核的最本质区别。”然而对此观点，部分战略KPI实践者表现得根本不屑一顾:绩效管理本身就是战略管理的工具,“没有绩效管理又何谈战略执行”?两者本身就没有什么严格的本质区别,而在平衡计分卡刚刚起步时,战略KPI已经在全球得到广泛运用,强调运用KPI来定义、管理企业的战略!

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